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Ana Framiñán: "El liderazgo de mano dura no es inteligente emocionalmente"

Ana Framiñán (Lalín, 1970), Coordinadora del curso de Experto en Inteligencia Emocional y Bienestar Organizacional. DP
Ana Framiñán (Lalín, 1970), coordinadora del curso de Experto en Inteligencia Emocional y Bienestar Organizacional. DP
La Universidade de Santiago mantiene abierto hasta el 26 de enero, con 40 plazas en total, el plazo de inscripción para la segunda edición de este curso 100% online que dará cita a ponentes de prestigio como Mario Alonso Puig, María Jesús Álava o Rafael Bisquerra para abundar en una de las cualidades "más demandadas" para la gestión y la dirección

¿A quién va dirigido este curso?
A cualquiera que quiera mejorar sus habilidades y sus competencias emocionales, dentro de su empresa, del equipo de personas con las que trabaje o con sus clientes, bien para ayudar a su entorno, bien para sí mismo. Y también para desarrollar el bienestar organizacional en esa empresa o equipo.

¿Y a qué perfil laboral se enfoca?
Va bastante dirigido a equipos que desarrollen su acción en un entorno laboral, como directores, ejecutivos, gerentes, personal de departamentos de recursos humanos, emprendedores, autónomos... También va dirigido a psicólogos, personal médico, coaches, mediadores, entrenadores... Profesionales que trabajan con otras personas o que tienen un equipo.

¿Cómo se conjuga la formación práctica y que el curso sea online?
La enseñanza online responde a las demandas del alumnado, para el que es más cómodo estar en casa y conciliar. Pueden hacer ejercicios prácticos porque nosotros les evaluamos su trabajo. Y tenemos un canal de comunicación por email y teléfono para establecer un feedback constante.

Entonces, ¿qué peso tiene la inteligencia emocional en el trabajo?
Para mí es fundamental la relación con el aumento de la eficiencia, la productividad, la creatividad del equipo. Disminuye la rotación y las bajas, e incrementa el compromiso de la plantilla. Está totalmente demostrado. Hoy por hoy, los líderes de las grandes corporaciones pretenden equipos altamente inteligentes desde el punto de vista emocional porque saben que son equipos más fuertes, resilientes, con más empatía, que entienden mejor a las personas y a sí mismos, trabajan mejor en equipo...

¿Todo esto se puede llevar a cabo en las pymes o solo tienen capacidad suficiente las grandes firmas?
Justo todo lo contrario. Se va a llevar mejor en una empresa más pequeña, donde la toma de decisiones es mucho más ágil y rápida.

¿Se ha reforzado esto en tiempos de reivindicación de la salud mental?
Se está tomando consciencia de ello. A los responsables de las empresas aún les hace sentir cierta inseguridad tomar medidas que se dirijan hacia equipos emocionalmente inteligentes, pero sí se han hecho cosas. En las grandes firmas hay movimientos desde hace muchos años de cara al bienestar organizacional y la felicidad en el trabajo. Ellas suelen ir por delante, pero nos queda muchísimo camino. Tras la pandemia tenemos más claro que nunca que la salud mental es una de las prioridades y, si no atendemos esa necesidad, quedaremos atrás en el mercado.

Con lo que parece gustar en España en el presencialismo y el autoritarismo, ¿vamos atrás en estas cosas?
Los países del norte y Reino Unido están muy avanzados, pero no estamos a la cola en este sentido. Tenemos algo a favor: somos personas muy abiertas, más flexibles y empáticas. Nos costaría menos, si nos ponemos a trabajar en ello, desarrollar nuestras habilidades socioemocionales. Ahí tenemos un camino por recorrer muy grande y con muchas posibilidades.

¿Cuesta más llevar a cabo ese trabajo en equipo en una sociedad de tendencias individualistas?
Tenemos una sociedad tremendamente individualista pero también una sociedad que se agrupa y se organiza más que nunca. Conviven en su justo equilibrio. Yo le daría más importancia a la responsabilidad personal de cada uno en su papel dentro del equipo. Puede que un líder potencie muchísimo el trabajo en equipo pero que no entienda las necesidades de cada uno de sus miembros, por lo que irá en el camino adecuado. Y, por su parte, si un integrante del equipo no es suficientemente responsable para entender que trabaja en red y debe ser capaz de conectar con el resto para conseguir juntos un objetivo, ese trabajo tampoco saldrá adelante. Es un reto y se requieren líderes que muestren el camino de forma eficaz y eficiente.

La competitividad entre compañeros de equipo siempre crea mal clima; es contraproducente para lograr los objetivos

¿Y en un entorno empresarial donde sigue existiendo ese mantra de la competición constante?
El líder debería ser capaz de no generar esa competitividad entre personas, porque no lleva a que el equipo sea inteligente desde el punto de vista emocional y que consiga sus objetivos. La competitividad siempre va a crear mal clima, es contraproducente. Un líder tiene que ser inspirador, motivador, transmitir confianza a cada integrante del equipo para que ninguno considere que necesita ser competitivo frente a otro compañero, sino que entienda que lo que necesita es sumar.

¿Cómo debe ser el líder de hoy?
El liderazgo de mano dura hace que los equipos malfuncionen. No es inteligente desde el punto de vista emocional. El líder del futuro debe ser capaz de ejercer un liderazgo más líquido, que se adapte no solo al entorno, sino al equipo. Un líder que sea consciente y que sea mentor. Cualquier responsable que no se adapte a esta forma de liderazgo, no va a tardar mucho en dejar de obtener resultados.

¿Es tiempo de liderazgos femeninos?
Es tiempo de personas que se adapten a las circunstancias del entorno. Puede ser una mujer o un hombre. Está claro que por una cuestión de genética, las mujeres tenemos unas softskills mucho más evolucionadas. Pero esto no quiere decir nada. El liderazgo líquido no es una cuestión de sexo, sino de empatía.

Para entrar en conclusiones, ¿el líder nace o se puede hacer?
Es la gran pregunta. Nacemos con una genética equis, pero después hay mucho de entrenamiento. Con un buen entrenamiento de habilidades podemos ser capaces de hacer casi lo que queramos. El líder se puede hacer, siempre basado en las habilidades de esa persona. Puede ser más o menos hábil socialmente, regular sus emociones más o menos, buscar de manera más o menos efectiva su felicidad... Pero, partiendo de lo que es, puede entrenar para ser un líder con inteligencia emocional.

Pero habrá quien no tenga madera.
Puedes tener características no tan adecuadas, como no saber dirigirse a las personas por ser un borde, y evitarlas y corregirlas. Es perfectamente posible y, además, muy loable. Lo primero es asumirlo. Si partimos del autoconocimiento, que es la base de cualquier trabajo desde la inteligencia emocional, podemos construir sin límite.

"No puede haber bienestar organizacional sin garantizar las condiciones laborales básicas"

Con todo, supongo que el gran factor para la gestión de grupos será tener condiciones laborales decentes.
Por supuesto. El coaching nos ayuda a dar pasos de cara al bienestar organizacional, pero no puedes darlos si no has garantizado las condiciones de contratación y salario y se respeta el bienestar físico de las personas con un lugar seguro y tranquilo de trabajo... Todo ha de partir de esa base esencial.

¿Cómo ha influido la pandemia?
Nos ha abierto una nueva dimensión. Las empresas son más conscientes de que es una necesidad que hay que atender. Se ve más claramente que las personas son el centro de la organización para poder conseguir los objetivos de la empresa. Y que todos tenemos que ir en equipo para conseguir el mismo objetivo, no por una parte el líder con sus intereses empresariales y, por otra, unos empleados que van al trabajo por ir al trabajo.

Ana Framiñán: "El liderazgo de mano dura no es inteligente...
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